梅莉莎.克羅伊澤爾是寶潔研究中心的產品研究員。每個月，她都要離開實驗室幾天，去做一些看似與本職無關的事——拜訪消費者。她的拜訪不只是一般的訪談，而是要到他們家里實際觀察，了解他們在生活中遇到的麻煩以及需要。

　　讓研究人員走出實驗室的政策，是寶潔CEO雷富禮上任后開始實行的。不僅研究人員，就連雷富禮這個教授模樣的CEO也會時不時化名到消費者家中“微服私訪”。其實，這只不過是雷富禮4年前開始推行的新創新模式的一部分。

　　在雷福禮的領導下，過去3年里，寶潔的銷售收入年均增長10%，平均每股利潤增長33%。2004財年，寶潔銷售收入達到了514億美元，利潤64億美元，均為歷年來最高。盡管在年初實施了股票拆細，2004年寶潔的股價仍上漲了10%。向來低調的雷富禮“龍顏大悅”，額外獎勵寶潔9萬余名員工兩天假。2004年12月初，寶潔預測，其2005財年銷售額增長將達到6%至9%。

　　該公司強調指出，創新是其實現增長的主要驅動器。過去4年，寶潔實現了200個品牌產品的更新換代，并創造了不少全新的產品類別，如美白牙貼，現在這種產品的銷售額已達到20億美元。曾經被認為在一個傳統行業里暮氣沉沉的寶潔，成了創新能力最強的國際大公司之一。

　　消費者決定創新之道

　　不創新就難以生存，這是一個商業常識，然而大多數創新又都會以失敗告終。寶潔成功化解了這個兩難命題，其關鍵所在就是對創新模式的創新。

　　寶潔負責研發的副總裁拉里.休斯敦曾斷言，大多數公司采取的研發模式已經失靈。他的同事、寶潔首席技術官吉爾.克勞伊德分析了舊有創新模式失靈的原因，他認為，在消費用品領域，品牌的增多大大拓寬了消費者的選擇余地，在激烈的競爭下，創新產品的生命周期大大縮短，結果導致創新速度加快。他估計，過去10年創新步伐大約加快了一倍。創新速度加快同時也意味著失敗概率的增加。“在這種情況下，公司必須重新構建一個更為高效的創新體制。”克勞伊德說。

　　德布.亨萊塔是寶潔嬰兒護理產品部總裁。她辦公室樓下的大廳里經常會有一些年輕媽媽光顧。原來，亨萊塔在這里設立了一個尿布測試中心，讓母親們試用寶潔開發的嬰兒紙尿褲，從中了解消費者對產品的反映，更重要的是了解她們的新需求，以開發出針對性更強的新產品。該公司推出的系列“幫寶適”高級紙尿褲，就是根據在此類試驗中了解到的消費者需求開發出來的。

　　克勞伊德指出，要成功寶潔就必須顧客體驗的方方面面。事實上，寶潔提出了“360度創新”的概念，即圍繞它所說的顧客體驗進行全方位創新，包括達到所需性能的產品技術、能夠以合適價格生產出該產品的生產技術、產品性能外觀和包裝的概念性以及審美性因素等等。以前，寶潔往往把內部研發工作的評估重點放在技術產品的性能、專利數量和其他指標上，現在，它更加強調可以感知的顧客價值。

　　這首先意味著對消費者需求的精準把握。為此，自上任以來，雷富禮要求公司上下都要從消費者的角度而不是從科學家的角度來考慮創新問題。寶潔首席營銷官吉姆.施騰格爾要求營銷人員大幅增加與消費者溝通的時間，2000年，寶潔平均每名營銷員每月與消費者溝通的時間不足4小時，現在已超過12小時。營銷員還被要求深入消費者的實際生活，到消費者家中觀察他們洗衣服、擦地板、給嬰兒換尿布等，從中了解其生活方式和希望解決的麻煩。

　　“我們正通過‘反向設計’對低價“幫寶適”Basico產品線進行創新。”寶潔在拉美的嬰兒護理產品營銷主管吉列爾摩.里維拉里摩說，所謂的“反向設計”，就是先了解消費者需要什么，可承受的價位是多少，然后據此確定、設計產品的功能，除去可能會使產品價格上升的不必要的功能。

　　8年前，寶潔收購美國第5大寵物食品公司愛慕思公司。現在，愛慕思已躍居寵物食品行業的老大。積極創新是這起當初不被人看好的收購得以成功的內在原因。針對寵物主人希望寵物長壽的心理，愛慕思推出了一系列旨在延長寵物壽命的新產品，如減肥配方食品、抗氧化劑及防止牙垢的寵物護齒產品等，并計劃研發寵物用的核磁共振成像儀。這些新產品的推出使愛慕思的銷售收入顯著上升。

　　全方位創新理念也使寶潔更加重視創新中的成本因素，寶潔稱之為“成本創新”。目前，寶潔在全球的消費者已達到20億左右，它提出要為世界上大多數消費者服務，這意味著要加大發展中國家市場及發達國家的中低端市場的開發。要在這些市場盈利，就必須更加重視控制產品的成本。寶潔一名高級官員說：“我們分配了更多的研發和工程設計資源，用來為世界上更多的消費者服務。我們的目標是通過創新滿足較低收入消費者的需求。”

　　寶潔的許多產品正是這樣推出的。“幫寶適”在波蘭推出一種嬰兒濕紙巾，其價格比以往的同類產品降低了20%。由于在波蘭市場獲得成功，寶潔準備在其他國家推出。在俄羅斯市場，寶潔了解到大多數俄羅斯婦女不喜歡用Alaways超薄衛生巾。這一方面是因為超薄衛生巾讓她們覺得不太安全，另一方面也有價格上的考慮。于是，寶潔推出了加厚型衛生巾，從而使其在俄羅斯的市場份額上升了8%。

　　雷富禮上任以來，寶潔推出了眾多的新產品，從速易杰拖布到佳潔士電動牙刷再到Whitestrip美白牙貼等,其市場份額因此得到不同程度的提高。在牙齒美白產品市場，一年前其份額是57%，現在已達到70%;紙尿褲的市場份額也由一年前的45%上升到了48%。寶潔首席財務官克萊頓.達利表示，該公司70%的業務市場份額都實現了增長，如果沒有創新，這是絕對無法做到的。

　　從研發到“聯發”

　　寶潔共有7500余名研發人員，分布在9個國家，每年的研發費用高達17億美元。但是，這并不是寶潔創新成功的決定性因素。以前，寶潔的創新體制更多地強調內部競爭。研究人員被分成一個個小組，為研發項目、資金甚至為獲得公司領導的而相互競爭。然而，過度競爭造成的卻是無效。

　　雷富禮很清楚癥結之所在。針對這種情況，他提出要把競爭放在對外上，對內則要更多地倡導協作。在寶潔，產品創新過程不再被稱為研發，而是稱為“聯系與開發”，即在開發過程中要加強跨技術、跨學科、跨地域和跨業務部門之間的聯系。

　　“寶潔鼓勵不同部門之間更加緊密地合作，進行思想交流。”首席技術官克勞伊德說，這種聯系首先體現在研發與公司目標之間的聯系上，公司先制訂出銷量、銷售額、利潤增長等3至5年期目標，其后各個業務單位再與研發部門協作，進行產品創新。

　　第二方面的聯系是不同領域研究人員之間的聯系。在開發佳潔士Whitestrips美白牙貼時，參加開發的人員不僅有了解牙齒美白的口腔護理業務部門人員，也有曾開發過新型貼膜技術的研發人員，甚至連織物和家庭護理產品領域的漂白專家也參加了項目開發。

　　在開發玉蘭油面膜時，寶潔希望這種產品能起到清潔和保濕雙重作用。為此，公司組織了不同業務部門的人進行“會戰”，涉及部門包括護膚、毛巾、布料高效增味劑等。

　　公司也鼓勵研發人員之間自由進行知識共享。寶潔有一個“創新網”，該公司分散在全球各地的研發、設計、市場研究、采購等方面的人員可以通過該網進行交流。負責研發的高級副總裁納比爾.薩卡布將它形容為“全球餐廳” 。

　　在“創新網”上，有一個名為“你來問我來答”的功能。有誰在研發過程中遇到困難或有什么需要，就可以把問題貼在網上，然后問題會被轉給有相關專業經驗的人，而且往往在24至48小時內就能找到能夠提供答案的人。網上還有各種技術專業社區，供人們討論交流。當有人在開發中遇到困難時，這些專業社區就會成為其求教的主要來源。

　　寶潔北美口腔護理部門主管黛安娜.迪茨在設計佳潔士牙膏的新香型時，向研究米爾頓咖啡和草本精華香波的研發人員求教。在這些同事的幫助下，黛安娜.迪茨開發出了一種新功能——只要在佳潔士牙膏包裝上刮一下就能聞到牙膏的香味。

　　為了集思廣益進行創新，2004年11月初，來自全球的2000多名寶潔員工匯聚在美國北肯塔基會議中心，討論如何加快寶潔的創新。這種被寶潔稱為“閃點”的秘密會議始于2000年，今年已是第三次。

　　打破創新的疆界

　　通過公司內部的“聯系與開發”，寶潔也加強了內部研發與外部研發之間的聯系及對外部人才的應用，并從中受益匪淺。在雷富禮看來，人才到處都有，因此不應拘泥于只用公司內的人才。哈佛商學院教授亨利.切斯布勞把寶潔這種創新模式稱為“開放式創新”。

　　九西格瑪公司是一家專門為客戶獲取外部技術牽線搭橋的公司。2001年8月，寶潔與該公司開始合作，一些獨立發明家因此成為寶潔的創新服務提供商，它把他們稱為“技術創業家”。目前，寶潔共有50多個這樣的創業家。當他們有某些重大創新時，會優先賣給寶潔。SpinBrush電動牙刷技術就是寶潔2001年從一位名叫約翰.奧謝爾的發明家手中買來的。

　　與其他公司在創新方面的合作也得到了加強。兩年前，寶潔公司一些經理在日本的零售小店里發現了一種新型的去污刮刷，可以輕易地擦去墻上的污漬。于是，寶潔決定開發一種名為Mr. Clean的神奇擦。這不是什么重大產品，但寶潔認為它有市場潛力。為了盡早推出，寶潔與德國巴斯夫公司合作，由后者開發生產這種產品最關鍵的泡沫成分。

　　5年前寶潔開始其“外部創新”時，大約有20%的創意、產品和技術完全來自外部，現在這一比例已提高到大約35%。寶潔希望最終的比例能達到50%，即內外部創新平分秋色。

　　利用外部創新最大的優點是降低了自行研發的費用和失敗的概率，它無需像對待公司員工那樣管理外部研發人員，不用給他們發工資。更重要的是，由于研發成果是現成的，拿來即用，它不僅無需承擔研發過程中的風險，而且縮短了從發現市場機會到獲得利益之間的時間。克勞伊德預期，隨著公司外部創新比例的上升，寶潔的研發效率將得到進一步提高。

　　也有專家指出，內部創新才是公司的創新之本。他們擔心外部創新比重的增加會影響到內部創新。雷富禮對此持不同看法。他強調，他不會削減公司的研發力量。

　　實際上，寶潔一直實行研發人員內部培養的制度。除了因收購而加入寶潔的之外，該公司幾乎100%的研發人員都是從學校畢業后就加入寶潔。目前寶潔大約有1000名博士。此外，在大多數情況下，寶潔并沒有完全依靠外部力量進行某種創新技術或產品的開發，而是在確定研發項目后，先進行某些基礎研究。

　　通過對創新進行創新，寶潔的研發投資效率顯著提高。據雷福禮說，寶潔的創新成功概率已提高了一倍，而另一方面，研發投入與銷售收入的比例則由3年前的4.5%下降到2004財年的3.5%。

　　用宰牛刀殺雞

　　盡管寶潔是一家消費品公司，它卻與技術公司無異，是一家靠創新得以生存的公司。據該公司提供的資料，寶潔目前擁有2.8萬項專利，平均每天獲得的專利超過一項。技術手段的廣泛應用使其創新成功的概率大大增加。

　　湯姆.蘭格在寶潔工作了25年。他有幾個頭銜：寶潔負責模型模擬及公司工程設計分析的副主管、負責可靠性設計的首席技術專家以及計算機輔助設計主管。據蘭格說，寶潔使用計算機輔助工程(CAE)工具和SGI超型計算機來設計和試驗產品及生產設備的模具，并因此每年節省了大量的研發成本和時間。令人不可思議的是，就連設計牙膏和衛生紙這樣的小產品，寶潔也會用到超型計算機。

　　蘭格說，一般消費者都會以為寶潔生產的產品是相對低廉的，他們沒有看到的是開發和維持產品低廉價格所需的復雜技術。蘭格以Charmin浴巾為例。盡管這種產品有一種新功能，但為了吸引消費者購買，寶潔仍必須把價格定在相對低的價位。與此相反的是，生產Charmin的機器卻非常昂貴，每臺機器價格高達數千萬美元，而且機器的運行和管理也非常復雜。

　　寶潔一名高級經理指出，要取得創新的成功，有兩點非常重要。一是產品必須物有所值，這就要求嚴格控制原材料成本和產品的制造成本;第二是產品必須達到生產商所承諾的性能，不論這種產品是洗滌用品還是紙尿褲。而高技術手段的運用有助于達到這兩個目標，比如，寶潔使用CAE來評估產品使用什么材料最合適，同時也使用CAE來開發產品的制造設備;通過利用SGI超級計算機來做產品模型,并在模擬條件下對產品進行試驗，寶潔不僅降低了產品的研發成本，而且也縮短了時間。

　　克勞伊德表示，由于大多數創新都會失敗，因此必須盡早發現能夠成功的項目，并以更低的成本開發出產品。他稱之為“迅速學習周期法”。計算機造模與模擬就是迅速學習周期法的內容之一。以前，人們只是應用計算機造模來加速生產過程。現在，寶潔運用它來協助進行實際產品設計。計算機模擬使寶潔能更迅速地就正在設計的產品與消費者溝通，保證開發出來的產品確實是消費者所需要的。克勞伊德預計，最終寶潔將有90%的研發會由計算機模擬完成，其余10%是對結果進行實體驗證。

　　現在，寶潔可以在虛擬世界里做更多的創新，然后在現實世界里對它進行證實——以前寶潔的許多時間和資金被用來做產品模型，并讓消費者進行試驗。高技術手段的應用使設計開發時間大大縮短，過去寶潔設計一種產品可能需要2個月，而現在只需24到48小時。

　　雖經167年風霜，人們卻無法從寶潔臉上看出蒼老，而創新模式的成功創新，正是這個消費品巨頭駐顏的妙方。

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(：朱婉雯)